这本书的主题5C价值管理体系综合了作者16年间在华润转型发展过程中的探索总结与可供分享的经验教训，吸收了诸多经理人，特别是一批背景各异、表现突出的财务经理人的真知灼见，也是作者25年来对企业经营管理的实践与思考的总结。 5C价值管理体系由资本结构（capital structure）、现金创造（cash generation）、现金管理（cash management）、资金筹集（capital raising）、资产配置（capital allocation）5个模块组成，这5个模块是构成公司价值的5个关键要素。其中，现金管理和现金创造与公司的回报与增长水平直接相关，资本结构和资金筹集体现公司的财务能力或者说是主要风险水平，资产配置推动公司的持续性发展，它们与管理实践密不可分，并在很大程度上澄清了公司经理人对价值管理经常存有的困惑或认识的误区。 5...(展开全部)

这本书的主题5C价值管理体系综合了作者16年间在华润转型发展过程中的探索总结与可供分享的经验教训，吸收了诸多经理人，特别是一批背景各异、表现突出的财务经理人的真知灼见，也是作者25年来对企业经营管理的实践与思考的总结。 5C价值管理体系由资本结构（capital structure）、现金创造（cash generation）、现金管理（cash management）、资金筹集（capital raising）、资产配置（capital allocation）5个模块组成，这5个模块是构成公司价值的5个关键要素。其中，现金管理和现金创造与公司的回报与增长水平直接相关，资本结构和资金筹集体现公司的财务能力或者说是主要风险水平，资产配置推动公司的持续性发展，它们与管理实践密不可分，并在很大程度上澄清了公司经理人对价值管理经常存有的困惑或认识的误区。 5C价值管理体系的5个模块按照公司价值创造的逻辑，涵盖从获得资本来源到进行业务经营和日常管理，再到进一步成长、实现可持续发展的完整价值创造及管理循环。

这本书的主题5C价值管理体系综合了作者16年间在华润转型发展过程中的探索总结与可供分享的经验教训，吸收了诸多经理人，特别是一批背景各异、表现突出的财务经理人的真知灼见，也是作者25年来对企业经营管理的实践与思考的总结。 5C价值管理体系由资本结构（capital structure）、现金创造（cash generation）、现金管理（cash management）、资金筹集（capital raising）、资产配置（capital allocation）5个模块组成，这5个模块是构成公司价值的5个关键要素。其中，现金管理和现金创造与公司的回报与增长水平直接相关，资本结构和资金筹集体现公司的财务能力或者说是主要风险水平，资产配置推动公司的持续性发展，它们与管理实践密不可分，并在很大程度上澄清了公司经理人对价值管理经常存有的困惑或认识的误区。 5...(展开全部)

《价值评估公司价值的衡量与管理》(第4版) 被世界范围的财务专家誉为同类图书中最好的专著。对于公司价值的衡量、管理和最大化，本书提供了诸多真知灼见，为管理界和投资界专业人士和学者提供了高级指导。与第3版相比，在第4版中：继续扩大金融理论在现实经营问题中的实际应用；反映了过去10年的重大经济事件，金融学术研究的新进展和作者自身的经历；大多数案例和实证分析都进行了更新，并反映了会计规则的变化；大量使用了美国以外的例子和数据，包括讨论美国和国际的会计标准，并把新兴市场专列为一章；新增了5章内容，包括对投入资本收益率和增长的思考（第6章）、使用倍数估值（第12章）、绩效衡量（第13章）和资本结构（第17章）。

本书以价值投资中企业基本面分析为核心，以案例的形式详细展示和介绍了公司基本面分析的基本框架和方法。 与一般的投资类书籍不同，本书不仅仅具有体系化的理论介绍，并且更强调用鲜活的案例和详实的数据、严密的逻辑来展现具体的应用方法。而与一般的MBA案例教材相比，本书不仅更贴近中国市场的实际情况，并且完全是从投资实战的角度出发而非学院派的纯理论性研究。另外，MBA案例通常更倾向于事后的归纳总结，而本书则是运用价值分析方法论的基础上，大胆对相关企业的未来经营趋势和价值内涵进行前瞻性的研究探讨。 除此之外，书中也包含了作者对10多年来投资实战中相关经验教训的总结对于初涉证券投资市场的读者应有启发。总之，本书以全案例形式深入介绍企业价值分析方法论，无论从形式还是内容上都一定程度上弥补了当前证券投资书籍的空白。

客户是公司利润与价值最重要的源泉。许多公司都在不断加大对其客户的投入。然而，公司关注更多的是企业为客户创造的价值，而对于客户为企业能带来多少价值，则重视得不够。 原因在于，一直以来，客户价值都需要大量的企业内部信息，并应用复杂的模型，才能加以衡量。因此，公司通常采用市场份额等传统指标衡量绩效，而这些指标可能会带来错误的衡量结果。 本书为读者提供了一个简捷而有效的衡量客户价值的方法。该方法不需要获得公司详细数据，就能大致准确地估算客户价值，并依次推算公司价值，帮助制定并购等战略与战术决策。

本书则讨论“管理企业”“管理管理者”和“管理员工和工作”，这几个重点分别是本书第一部分、第二部分和第四部分的标题，同时也谈到“管理的结构”（第三部分），以及“做决策”（第28章）。本书一方面探讨“管理的本质”，管理层的角色、职责和所面对的挑战，另一方面也从人的角度来审视管理者，探讨拥有管理职位、执行管理工作的管理者：他们需具备什么资格，如何发展管理能力，以及他们的责任和价值。本书还专辟一章来谈“组织的精神”（第13章），目前针对“企业文化”的所有讨论内容几乎都可以在本章中找到。本书也是率先探讨“目标”、定义“关键成果领域”、说明如何设定目标，并运用目标来引导企业方向及评估绩效的第一本著作。的确，“目标”这个管理名词可能是本书发明的，至少在以前的各种论述中都不曾出现过。此外，本书也是兼顾管理现有企业和创新未来企业的第一本著作。

本书的根本目的在于通过对管理原则、责任和实践的研究，探索如何建立有效的管理机制和制度。而衡量一种管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将管理者个人特征的影响降到最低。

第一部从实际执行层面立论的管理学书籍，第一部兼顾管理现有企业和创新未来企业的著作，最棒的一本讲述。“管理如何能够复制”的著作，《管理的实践（珍藏版）》的根本目的在于通过对管理原则、责任和实践的研究，探索如何建立有效的管理机制和制度。而衡量一种管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将管理者个人特征的影响降到最低。贯穿全书的三条主线：管理企业，管理管理者，管理员工和工作，德鲁克的三个经典提问：我们的事业是什么，我们的事业将是什么，我们的事业究竟应该是什么，管理必须同时需要考虑三个方面的问题：成果和绩效，这是企业存在的目的，在企业内部共同工作的人所形成的组织，外在社会，也就是企业的社会责任。

本书是“第一本”将管理视为一个整体的管理书籍。本书从三个方面来描绘企业：首先，作为一个机构，企业生存的目的是对外（在市场上为顾客）产出经济成果。（关键词：绩效、实践） 其次，企业是雇用人员、由人组成的社会“组织”，必须培育员工，支付员工薪资，组织员工以发挥生产力，并因此需要一定程度的治理，构建价值体系，建立权责之间的关系。（关键词：人、贡献、责任） 最后，企业是扎根于社会和社区的“社会机构”，因而受公众利益所影响，本书也探讨“企业的社会责任”。（品格）